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Buon compleanno a Mc Donald’s e fratelli

Buon compleanno a Mc Donald’s e fratelli

«Immaginavo ogni tipo di situazione e come avrei saputo gestirle. Non ho mai considerato i miei sogni come una perdita di energia: erano tutti legati a un’azione. Per esempio, quando ho sognato di avere uno stand per vendere limonate, dopo qualche giorno ne ho aperto uno per davvero»

Ray Kroc era un venditore seriale. Nella sua carriera si annoverano diversi prodotti, dai bicchieri di carta a 35 dollari a settimana fino ai frullatori a cinque lame; ed è proprio da questi che la sua carriera prende una svolta inaspettata. Innamorato più del suo lavoro che del datore, nel 1938 decise di lasciare l’azienda per mettersi in proprio legando il suo destino di sua moglie e suo figlio alle vendite dei frullatori a cinque lame.

In parallelo due scozzesi figli di un calzolaio che di cognome faceva Mc Donald, aprirono in California il loro primo ristorante a San Bernandino. Ray viene a scoprire della loro esistenza e del loro modello di business tramite i suoi clienti, desiderosi di acquistare i suoi frullatori a cinque lame.

 

 

«Tutti mi chiedevano dei frullatori come quelli dei fratelli McDonald. Ero sempre più curioso di capire chi fossero questi fratelli e perché i clienti mi parlavano tanto dei loro frullatori, in fondo avevo macchine simile in molti posti»

Curioso di capire la produzione di Richard e Maurice, Ray non esita un secondo nel prendere un volo con destinazione San Bernandino. Mentre era in fila osservava da fuori l’organizzazione di questo ristorante e l’efficienza nel fornire cheesburger in pochissimo tempo.

Quali erano le caratteristiche di questo ristorante?

  • Era di piccole dimensioni;
  • Self Service;
  • Nessun posto a sedere, salvo alcune panchine pubbliche;
  • Menù limitato a Cheeseburger;
  • Patatine;
  • Bibite gasate;
  • Frullati;
  • Posate di plastica per risparmiare tempo sul lavaggio;
  • Tempo di attesa di pochi minuti e massima pulizia.

Stop!

Un piccolo gioiello da 350 mila dollari l’annui. Ray Kroc aveva fiuto per gli affari e qui c’era profumo di un business interessante. Per questo motivo, decise di prenotarsi un Motel poco distante, e passare i giorni successivi a studiare l’operatività dei fratelli Mc Donald. Come lavoravano, quanti dipendenti c’erano e come facevano a essere così veloci? Con una penna in una mano e il cheesburger nell’altra, inizia a fantasticare sull’estensione di questo modello anche in altre città d’America.

Una volta aver avuto tutte le informazioni necessarie, decise di presentarsi e conoscere i due fratelli dove non esitarono – erroneamente – a svelare a Ray tutti i meccanismi di questa macchina perfetta. Fin da subito si intuiva che i sogni di Ray non corrispondessero con le umili ambizioni dei fratelli Mc Donald, più propensi a non cambiare troppo gli equilibri ottenuti in tanti anni di sacrificio.

Dopo una trattativa in cui Ray fece spiccare tutta la sua bravura da venditore, trovarono un accordo e poco dopo lanciarono i primi ristoranti. Il modello utilizzato era del Franchising, dove i licenziatari versavano una fee a Ray dell’1,9%, di cui lo 0,5% sarebbe finito nella mani dei fratelli.

Nella fretta di trovare un accordo con i primi licenziatari, le condizioni erano svantaggiose, a dimostrazione del profitto minimo che derivava da ogni apertura. Questo accordo andava bene ai fratelli perché in questo modo potevano controllare minuziosamente la produzione dei loro cheeseburger, ma non a Ray, più interessato al profitto che alla qualità del prodotto.

Ed è qui che entra in gioco il genio della finanza Harry Sonnerbon. Sonnerbon modificò il modello di business togliendo la fee pattuita con i primi licenziatari, e sostituendolo con un affitto mensile da pagare per occupare il terreno sul quale risiedeva il ristorante, di proprietà di Mc Donald’s.

Questo fu la svolta che portò Mc Donald’s ad aprire più di 1000 ristoranti da una costa all’altra degli Stati Uniti, a discapito del controllo di produzione dei panini, tema molto a cuore dei fratelli Mc Donald. Ed è qui che il rapporto tra Ray Kroc e i due fratelli iniziò a deteriorarsi.

In poco tempo si è diffuso in tutto il mondo l’interesse nell’ottenere la licenza del brand di food più famoso della storia. La credibilità, ma soprattutto la flessibilità nel fornire prestiti ai licenziatari, know-how di produzione e supporto nell’avviamento di nuovi punti vendita, ha portato Mc Donald’s a ricevere ogni anno circa 7.000 richieste di licenza.

Inoltre interessante la scelta del layout interno dei ristoranti Mc Donald’s, standardizzato in ogni parte del mondo, e un luogo di culto per tutti i fedeli che in qualsiasi angolo del mondo abbiano necessità di entrare dentro un Mc Donald’s.

Un’altra grande peculiarità di Mc Donald’s è l’analisi dei dati e del territorio; la catena di fast food prevede in maniera sistematica la quantità di prodotti che verranno consumati nei periodi successivi in modo da anticipare la domanda e quindi velocizzare la soddisfazione dei bisogni dei suoi clienti.

L’ossessione di Ray Kroc nella standardizzazione e perfezione dei punti vendita era talmente maniacale che ogni licenziatario doveva studiarsi il “The Mac Donald’s Method”; una sorta di regole da rispettare per ottenere la licenza: dal peso degli hamburger, alla quantità degli ingredienti, al tempo della cottura delle patatine, al numero di volte in cui il ristorante andava pulito.

Il founder Ray Kroc muore nel 1984, anno in cui il numero di ristoranti Mc Donald’s sparsi nel mondo, raggiunge quota 1500 e il traguardo di 50 miliardi di hamburger. La media di quell’anno era di un’apertura di un Mc Donald ogni 17 ore.

Intanto i fratelli Mc Donald sono stati letteralmente spazzati via dopo che Ray Kroc, infastidito dalle poche ambizioni dei soci, decise di aprirgli un ristorante Mc Donald’s di fianco, con prodotti migliori a prezzo più competitivo.

Il riepilogo di questa storia combacia con l’epilogo, dove Ray Kroc anni prima aveva immaginato quello che Mc Donald’s sarebbe diventato oggi.

Chissà se mentre era in fila per mangiare un Cheeseburger si aspettava realmente di aprire 36mila fast food per un fatturato di 25 miliardi di dollari annui. E chissà cosa sarebbe successo se avesse continuato a vendere bicchieri di carta anziché frullatori a cinque lame.

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